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“Donde manda capitán” Nota en CIELOS ARGENTINOS- revista de Aerolíneas Argentinas – 2015

Reportajes y Notas

“Donde manda capitán”

 Nota en CIELOS ARGENTINOS- revista de Aerolíneas Argentinas – 2015

Reportaje: Ana Claudia Rodríguez

 

Que los argentinos son flexibles y que saben echar mano de todo tipo de recursos cuando de salvar una situación se trata, eso no hay quien lo ponga en duda. Pero, para recalibrar el equilibrio no basta con ver rápidamente la salida o la oportunidad –como lo hacen los jefes nacionales–. También hay que medir la potencia. “Entre los dirigentes de nuestro país habría que bajar un poco el yoísmo”, avisan desde el Estudio Inés Moreno. “Debemos entrenar un poco la potencia, tan negativa cuando sobra como cuando falta, que es impotencia. A cada dificultad, hay que ser capaces de plantearse sinceramente hasta dónde puede dar uno”. Moreno reconoce que en su experiencia formativa en otros países, le sorprendió cómo otros líderes latinoamericanos o europeos contraían la acción por miedo al qué dirán o por la experiencia. Algo inaudito en la Argentina, donde, dice, todo fluye mucho más. Ellas, las jefas, se han encargado, por su parte, de introducir con naturalidad el componente emocional en todas las oficinas del mundo. Y, “aunque no se puede generalizar”, la experta menciona cómo las mujeres tienen un modo más directo de encarar determinadas acciones. Pero como el día tiene parte de noche y el yin acompaña al yang, la fórmula del éxito en las estructuras laborales del futuro será la armonía entre todos sus componentes. Porque los de abajo ya no estarán en un escalafón inferior, sino al lado. Los que saben ya lo exponen, los trabajadores lo sienten y el mercado lo intuye: brota un nuevo orden donde el marinero tiene mucho más que decir. En el imaginario colectivo, la población siempre ha estado dividida en dos: los nacidos para ser jefes y los que no. Ahora, los expertos reculan y corrigen: los líderes se forjan con esfuerzo y capacitación. Todos podemos ser un Mr. Burns. Y si bien es cierto que algunos disponen de talentos naturales, resulta imprescindible el entrenamiento para llevar las riendas de una organización y su equipo, sobre todo en las aguas revueltas de la sociedad actual, donde las relaciones son complejas, la información está globalizada y no existen patrones de conducta que no salten por los aires a cada jornada laboral. Por eso el reto del directivo del siglo XXI llega por partida doble: deberá hacer frente a los desafíos que hoy y siempre tuvieron los mandamases, y además tendrá que prepararse para lidiar con el contexto. El marco donde tomar las decisiones es de caos, tensión y cambio continuo. Un sugerente y atómico panorama sin previsión posible. Las empresas lo  saben, así que recurren en masa a programas de formación que den más consistencia a sus directivos. Por su parte, los centros de capacitación –que proliferan– abren sus puertas y aceitan con paciencia la maquinaria del liderazgo. Uno de estos polos de alquimia (de asalariado a patrón) es el Estudio Inés Moreno, que desde hace 35 años, cuando las tormentas aún eran pocas, instruye en la Argentina (y no sólo) a varios aspirantes a jefes o a mandos ya consolidados que no quieren perder el tren de las nuevas tendencias. “Entrenamiento de Roles Directivos” es el nombre del curso que aquí les prepara durante un año con una metodología muy particular: el juego. “A través de lo lúdico impartimos conocimiento”, explica Inés Moreno, fundadora y formadora del centro bonaerense. “Estas técnicas poco convencionales son muy útiles porque dejan una huella muy fuerte que facilita luego su aplicación en la práctica. Un PowerPoint, en cambio, les entra por un oído y les sale por el otro”, resuelve.

Hable bien, por favor Dos pasos a la derecha. Dos y medio a la izquierda. Gire y camine dos metros. Éstas son algunas de las instrucciones que los directivos deben dar a sus subordinados ficticios en una de sus clases preparatorias. Los empleados (a los que, por cierto, en esta época es más correcto llamar “colaboradores”) llevan los ojos vendados y sólo pueden desempeñar la tarea encomendada si las indicaciones están detalladas al milímetro. Los expertos señalan que el uso del lenguaje no sólo es importante para obtener resultados óptimos: las palabras, lejos de llevárselas el viento, son responsables, además, de construir un clima organizacional y de perfilar un vínculo entre el conductor y el conducido. La expresión es una herramienta que los dirigentes deben identificar y entrenar si quieren evitar que sus trabajadores, como en el ejercicio, se caigan, tropiecen o actúen con miedo –a ciegas. Además de la neurolingüística, otras ramas de la neurociencia hacen sus aportes para entender cómo mandar mejor.

“La relación entre acto y potencia, por ejemplo, demuestra que la única posibilidad de descubrir las potencialidades que uno tiene es a través de la acción”, comenta Moreno. De allí que los jefes que temen exceder las competencias “sociales” de sus trabajadores sean a larga un obstáculo para sacar a la luz nuestras aptitudes más ocultas (si además de escribir un reportaje, su superior le pide una imagen, la teoría dice que le estará abriendo una puerta para revelar su talento como fotógrafo). El trato a la plantilla, en fin, no es una cuestión de tomársela a la ligera. Y menos en los tiempos que corren. Así como el contexto es más intrincado y no deja mucho margen para la previsión, la relación con la autoridad es ahora más conflictiva, porque al mister se lo pone en tela de juicio constantemente. La llamada “Generación Y”, aquellos nacidos entre 1980 y el 2000 y criados en valores como la participación, el desarrollo de sus capacidades personales y la búsqueda de la verdadera vocación, son hoy trabajadores flexibles, pero escépticos y  un punto impacientes. A sus cuestionamientos, precisa Moreno, el jefe debe responder con aplomo. Y la única manera de hacerlo es que el equilibrio salga de

adentro. “Cuanto más haya trabajado el directivo a nivel personal, interno, mejor será como directivo. Si no hay un alineamiento entre el pensar, el sentir y el actuar, las incoherencias serán detectadas de inmediato por las personas a su cargo”.

Cambio de reglas En el futuro las empresas deberán renovarse si quieren sobrevivir en el nuevo panorama, donde las economías convencionales ya no definirán las características del mercado, sino que serán las necesidades reales de la sociedad quienes impongan el modelo a seguir. Y los nuevos valores clave por asumir serán la transparencia, la integridad, la colaboración y la sustentabilidad. Todo ello, en un universo más horizontal, donde el  organigrama de una compañía se plasmará en hojas apaisadas. Lo dice Paula Molinari, directora de la consultora organizacional Whalecom, con sedes en Buenos Aires y en Córdoba.

Desde allí atienden a clientes como American Express, Garbarino, IBM y Coca-Cola; los guían en el arte de dirigir con propiedad en la empresa del siglo XXI, que no sólo se centra en el cumplimiento de los objetivos, sino también en el desarrollo de los individuos, la mejora del clima laboral, la motivación y la retención de los talentos (“Dirigir” se escribirá con mayúscula).

Desde Whalecom postulan que los jefes de mañana (que ya casi es hoy) deberán ser veloces,

comunicativos, flexibles y transparentes, mientras que Inés Moreno logra sintetizar el sinfín de requisitos en dos: dominio personal y voluntad continua de aprender a aprender.

Para los postulantes, una última advertencia: la autoridad, el director, debe saber poner límites y, sobre todo, sostener que no todo el mundo le quiera. Es que ser jefe, a veces, cuesta.

Hoy los expertos aseguran que los líderes se forjan con esfuerzo y capacitación, y no sólo pro

talento natural. Todos podemos ser un Mr. Burns